機械メーカーC社
『技術力』を活かして、シェア35％、営業利益率10％以上にしたい！
『技術力』を活かして営業利益率10％以上にしたい！！
機械メーカーC社は、業界3位企業として確固たる地位を築いていました。
C社のCEOは、「『技術のC社』と言われている『技術力』を活かして、シェア35％、営業利益率10％以上にしたい。」との想いがありましたが、実際は、シェア10％、営業利益率3％と、『C社の技術力』の価値が業績に反映されていない状態でした。
顧客19社に会社リソースを集中
C社は、営業、技術、サービス、トップで構成したクロスファンクションチームを編成し、事業革新プロジェクトに取り組みました。
C社の製品に対する評価は高いですが、リソースが足りず、全世界主要顧客300社に対するサービスレベルが維持できていないのではないかという問題意識から、顧客数を絞る方向で、300社の顧客セグメントを実施しました。
顧客セグメントの結果、重要顧客19社に、限られたリソースを集中し、サービスレベルを上げることで、19社との取引拡大で目標達成する方針を立てました。
社内では、「19社だけで食っていけるのか？19社以外の顧客との取引が無くなり、大幅な売上減になる！」と大反対の声があがりました。
プロジェクトでは、改めて重要顧客19社中心の売上・利益シュミレーション行い、客観的に3年後、5年後の売上・利益目標達成が可能である裏付けをとり、スピーディーな意思決定と合意形成に注力しました。
プロジェクトスタートして6か月後には、勇気をもって19社中心の体制に変更しました。
19社の大半は競合企業が優位な顧客
リソースを集中することにした重要顧客19社は購買力と将来性のある国内・海外のグローバル企業ばかりですが、多くは競合企業と関係の深い顧客でした。
当然、競合企業との競争も厳しく、プロジェクトメンバーは「今までのやり方では取引拡大は難しい。」と想定していました。
そのため、19社の中から、まずは国内企業2社の顧客攻略実践を行い、成果を出し、その実績が出た方法を海外企業に展開することにしました。
『技術力を活かした営業モデル』で重要顧客を攻略
C社の強みである『技術力を活かした営業モデル』を作成し、パイロット顧客である国内企業2社で実践した結果、シンボリックな実績を出すことに成功しました。
その『営業モデル』と2社への『実績』からの『自信』を強みに、海外を含む残り17社へ営業活動を展開。
その後、19社1社1社に対して、ビジョニング手法を活用した中長期（10年先まで）の攻略シナリオを作成し、会社リソースを活用した組織的活動を実施していきました。
世界シェア1位へ
C社は、19社の重要顧客に会社リソースを集中して、顧客との関係レベルを向上し、取引を拡大し、3年後に売上1.8倍、営業利益率20％を達成。
5年後には、販売台数で世界シェアNo.1となりました。
